把業(yè)務員當客戶管的都死了，把客戶當業(yè)務員管的企業(yè)都做大了

有兩種極端的營銷管理。

一種是極端寬松，寬松到把業(yè)務員當客戶管；另一種是極端嚴格，嚴格到把客戶當員工管。多數企業(yè)介于兩者之間。

每隔一段時間，我都遇到把業(yè)務員當客戶管的企業(yè)，而且某個階段這種管理模式還真神奇。不過，再隔一段時間，這樣的企業(yè)多半找不到了。

中國的強勢企業(yè)，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一個很重要的標志是：渠道管理是內部管理的延伸。

把業(yè)務員當客戶管理，結局大致有兩種：一是垮了，二是散了。

把業(yè)務員當客戶管，大致有兩個前提：一是老板不夠強勢；二是湊巧遇到個別極其好的的業(yè)務員，起到了示范效應。這里，示范效應特別重要。因為有成功的示范，就有人模仿跟隨。

把業(yè)務員當客戶管，其本質是業(yè)務員成了“二老板”，既然是“二老板”，就有老板的特征。其表現是：1.老板是不需要管理的；2.在公司沒有投入的情況下，業(yè)務員敢自己投入。

為什么結局要么散了，要么垮了呢？如果真的經營得好，“二老板”就容易變成“大老板”，而原來的老板，就變成了供應商之一。你把他當客戶管，他就真的成客戶了。如果經營得不好，“二老板”做不下去，業(yè)務員不敢投入，自然就散了。

我見過一個極端的案例。原來的大區(qū)經理做大了，失控了。老板不得已，與員工合資在各區(qū)域成立合資公司，員工是大股東，老板是小股東。不這樣做，就徹底散了。

不過，我也見過一個反例。

這家企業(yè)也是把業(yè)務員當客戶管，裸價給業(yè)務員，業(yè)務員自行加價。

更極端的是，業(yè)務員請老板到市場參加客戶會議，還是業(yè)務員出費用。老板參加會議，效果當然好，但也需要掂量一下，到底是否劃算。

這家企業(yè)的業(yè)務員真的變成了“二老板”，有人把親戚、家人請來，把孩子接來，一起做市場。

那么，這家企業(yè)為什么沒有失控呢？其做法類似于“推恩令”。即使業(yè)務員市場做得好，也要不斷細分，不讓業(yè)務員“坐大”。因為公司的產品比較多，好多業(yè)務員在同一個市場“交叉覆蓋”，沒有任何一個業(yè)務員敢叫板老板。

當然，這家企業(yè)也有問題。在同類型市場，因為示范效應，業(yè)務員敢自己投入，而對于其它市場，因為一直無人突破，業(yè)務員不敢投入，所以，優(yōu)勢市場優(yōu)勢更明顯，劣勢市場一直是劣勢。

再來講把客戶當業(yè)務員管的問題。先舉一個親身經歷的案例。

一家規(guī)模2億左右的企業(yè)老板見客戶，客戶說：把某個市場給我。老板回答：先給你一個縣，這個縣做成功后，再給第二個縣。經銷商一聽這口氣，非常生氣，當時就走了。

這家企業(yè)開客戶會議，經銷商坐個小板凳，跟業(yè)務員一樣。每天考勤經銷商，遲到是要罰款的，而且罰款數額讓人心驚肉跳。

不過，現在這家企業(yè)已經做到幾十億了。經銷商也都跟著做大了，學到真本事了，賺錢了。

有人說，強勢管理是因為規(guī)模做大了，有資格強勢了。我認為恰恰相反，正因為足夠強勢，才能做大。

這是中國市場特點決定的。曾經紅火的品牌很多，但沒有渠道管理能力的品牌，也只能紅火一陣子。

中國的營銷，有兩個特點不能忽略：一是戰(zhàn)略上的賭性；二是管理上的狠勁。

戰(zhàn)略的賭性，就是機會之窗到來時，要敢于押上所有資源。錯過了機會點，就追不上了。

管理上的狠勁是什么？因為中國處在農業(yè)文明與工業(yè)文明交替的時代，學的知識可能是工業(yè)文明的，但骨子里的東西，仍然殘留著農業(yè)文明的痕跡。不論你是什么身份，痕跡都不同程度地存在。

這與嚴格的管理有什么關系呢？只要沒有嚴格的管理，個人的行為中農業(yè)文明的痕跡就會顯露得更多。在嚴格的管理之下，工業(yè)文明的行為就會更多一點。

更何況，營銷決策一旦做出，就不能再由個體判斷對錯。組織中的個體只有兩個選擇：要么退出，要么執(zhí)行。

中國市場很大，大到什么程度呢？就是市場重心下沉的時候，雖然接近了終端，但企業(yè)內部的營銷組織層級卻也相應增加了。外部扁平化的結果，是內部的層級化。

我曾經說過，在中國營銷中存在一種現象：【層層否決】。無論是內部否決還是外部否決，任何一個環(huán)節(jié)否決，事件就干不成。

營銷從決策層到消費者，內外環(huán)節(jié)加在一起大致有４—６個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)太多了。非由強勢的管理，無法讓領導意志貫穿于這么多環(huán)節(jié)。